對構(gòu)建流程型生產(chǎn)企業(yè)人力資源績效管理體系的探索
發(fā)布時間：2020-03-11
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我國目前已經(jīng)進入大數(shù)據(jù)時代，大數(shù)據(jù)引領(lǐng)人們?nèi)粘Ｉ顒?chuàng)新。流程型生產(chǎn)企業(yè)如果可以高效的運用大數(shù)據(jù)，不僅可以提高流程型生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟效益，還可以促進流程型生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的員工活力和團結(jié)協(xié)作。人才是強國戰(zhàn)略，也是一個公司的立足資本，因此把大數(shù)據(jù)應(yīng)用到人力資源管理方面，既體現(xiàn)出公司以人為本的理念，也為流程型生產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
1互聯(lián)智能時代對流程型生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的要求
流程型生產(chǎn)企業(yè)的價值體現(xiàn)在追求持續(xù)生產(chǎn)，具備低成本競爭力；管理核心是實現(xiàn)生產(chǎn)的安穩(wěn)長滿優(yōu)，要求生產(chǎn)運行充分利用設(shè)備與人力資源發(fā)揮系統(tǒng)效益。流程型企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備投資大，各系統(tǒng)、各裝置的協(xié)同影響著全流程效率和經(jīng)濟性的發(fā)揮，局部故障甚至?xí)?dǎo)致全線停車，經(jīng)濟損失嚴重，故對系統(tǒng)協(xié)同的要求極高。設(shè)備專業(yè)發(fā)展能力弱，設(shè)備平均負荷低，企業(yè)設(shè)備管理降本難，要在市場上具有競爭力，故對設(shè)備的專業(yè)管理能力要求更高。智能互聯(lián)的時代，基于十年前投資設(shè)備建廠的流程型生產(chǎn)企業(yè)，相比現(xiàn)在新建的新型智能設(shè)備的企業(yè)，需要結(jié)合國家量化融合與中國制造2025的發(fā)展方向和數(shù)據(jù)信息建設(shè)路徑，建設(shè)能夠使自己保持低成本市場競爭力和持續(xù)發(fā)展的核心能力；相對以前比較安穩(wěn)和固定的工作崗位，生產(chǎn)管理人員多以“堵”漏為管理方式，生產(chǎn)操作人員只負責(zé)按指令行事，而流程型生產(chǎn)企業(yè)為了不被時代淘汰就必須激發(fā)生產(chǎn)管理和操作人員的工作活力和創(chuàng)造力。
2流程型生產(chǎn)企業(yè)加強人力資源績效管理的重要性
2.1促進流程型生產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
流程型生產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，根據(jù)長遠發(fā)展規(guī)劃和可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略舉措，不論智慧工廠還是管理變革，對流程型生產(chǎn)企業(yè)來說都面臨著專業(yè)技術(shù)人員短缺的風(fēng)險。人力資源績效管理對流程型生產(chǎn)企業(yè)的未來發(fā)展產(chǎn)生著至關(guān)重要的影響，例如石油化工專業(yè)的工藝技術(shù)和設(shè)備管理專業(yè)人才，因市場競爭加劇導(dǎo)致人力資源供應(yīng)不穩(wěn)定甚至短缺，加之九零后學(xué)生的擇業(yè)需求趨向更個性更舒適更自由，造成后備人員斷檔加劇，進而整體人資供需失衡、供不應(yīng)求，那么加強流程型生產(chǎn)企業(yè)人力資源的績效管理，將信息和權(quán)責(zé)由管理層向基層員工進行下放，讓每一個員工都能充分的了解到流程型生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找到自己的價值，統(tǒng)一個人與企業(yè)的目標(biāo)，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供源動力。
2.2促進實際工作的順利進行
時代要求，流程型生產(chǎn)企業(yè)的人力資源績效管理工作，在很大的程度上要打破傳統(tǒng)的束縛，與此同時，也能對企業(yè)發(fā)展發(fā)揮有效推動作用。在實際的人力資源績效管理過程中，流程型生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的基本情況，進行全面的研究與分析，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展規(guī)劃，制定出合適的人員績效管理機制，包括建立相應(yīng)的獎懲制度，充分的調(diào)動員工的積極性，還應(yīng)該對待遇進行相應(yīng)的調(diào)整，從而吸引更多的高素質(zhì)人才，加強流程型生產(chǎn)企業(yè)的綜合實力。
3流程型生產(chǎn)企業(yè)人力資源績效管理過程中存在的問題
3.1缺乏激發(fā)員工活力的績效管理體系
在流程型生產(chǎn)企業(yè)人才管理的過程中，科學(xué)有效的人力資源績效管理是非常重要的，然而很多企業(yè)在這過程中沒有科學(xué)合理的進行布局，也沒有建立起相應(yīng)的能夠激發(fā)源動力的績效管理體系，無法與績效管理的長期目標(biāo)相結(jié)合，在工作評判標(biāo)準(zhǔn)和員工個人業(yè)績之間沒有很好的關(guān)聯(lián)性，造成流程型生產(chǎn)企業(yè)人力資源績效管理不健全的情況。由于人為主觀因素影響，各方面不愿公布考評結(jié)果，績效反饋工作落實不到位，無法讓員工在績效方面形成一個量化比對，無法確切的反饋出各部門的工作水平，直接降低了績效管理的價值，人力資源難以有針對性地進行工作調(diào)整，員工也無法直觀地面對自身的不足，潛能得不到有效地激發(fā)。
3.2只對目標(biāo)說完成，缺乏靈活應(yīng)變能力
由于相關(guān)人員對績效管理的認識不到位，加之溝通能力上的不足，無法順利開展績效目標(biāo)制定與結(jié)果反饋工作，導(dǎo)致被評價人員只對目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)負責(zé)，即使目標(biāo)為年初所定，也無視當(dāng)初的假設(shè)條件和環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了的變化；即使明知什么對企業(yè)好但因?qū)嵤┯须y度，在設(shè)置目標(biāo)時也會竭力為自己爭取設(shè)置低目標(biāo)或放低考核標(biāo)準(zhǔn)；雖以績效為導(dǎo)向，沒有與時俱進的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，所以并沒有真實反映企業(yè)運營的實際情況。
4流程型生產(chǎn)企業(yè)人力資源績效管理的重要作用
績效管理在人力資源管理中處于核心地位，而以人為績效管理的核心是新時代激發(fā)企業(yè)活力的關(guān)鍵，也是人力資源管理部門的一項戰(zhàn)略性任務(wù)。通過運用績效與激勵機制促使員工自我開發(fā)提高能力素質(zhì)，改進工作方法，從而達到更高的個人和組織績效水平。績效管理通過對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰濫竽充數(shù)的人員。通過績效管理能使內(nèi)部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，管理者與員工之間建立充分的連接，打破信息不對稱、資源不共享等壁壘，促進發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)和組織與個人績效的提升。
5構(gòu)建流程型生產(chǎn)企業(yè)人力資源績效管理體系的措施
5.1對比分析多種人力資源績效管理方法
（1） KPI績效管理
優(yōu)點：管理從粗放到精細，KPI 做出了巨大貢獻。從經(jīng)營層面、財務(wù)層面、內(nèi)部運營層面、員工管理層面更全面更系統(tǒng)地看待員工與組織的管理水平。
缺點：企業(yè)考量什么，員工就會重視什么；以實現(xiàn)考核結(jié)果為導(dǎo)向，很少以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向；應(yīng)變乏力，一定程度上約束了組織與個體的創(chuàng)造能力。
在流程型生產(chǎn)企業(yè)人力資源績效管理中，若使用KPI績效管理方法，應(yīng)特別注重責(zé)權(quán)利的明確并輔以應(yīng)變機制。
（2） OKR目標(biāo)關(guān)鍵成果法
優(yōu)點：關(guān)注個人價值評價，關(guān)注目標(biāo)結(jié)果，而不關(guān)注“做了沒有”。
缺點：目標(biāo)管理能力是核心，目標(biāo)管理能力直接影響OKR實施效果，過程中容易忽略組織系統(tǒng)問題。
對流程型生產(chǎn)企業(yè)來說，OKR不利于企業(yè)保證生產(chǎn)系統(tǒng)安穩(wěn)長滿運行。
（3）COAL高績效管理
優(yōu)點：強調(diào)非因管理獲得的超額績效和績效審計技術(shù)的應(yīng)用，解決了KPI忽略流程、標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)、道德、決策風(fēng)險的識別，解決了OKR只關(guān)注人，忽略組織系統(tǒng)問題。此方法于2017年6月25日第十屆中國管理科學(xué)大會榮獲論文評選一等獎。
缺點：方法較新且稍顯復(fù)雜，有待進一步實踐驗證。
對流程型生產(chǎn)企業(yè)來說，可以借鑒其對人性善惡的關(guān)注，績效導(dǎo)向趨利避害，增加人文關(guān)懷。
5.2完善流程型生產(chǎn)企業(yè)人力資源績效管理體系
（1）建立責(zé)權(quán)利對等的基礎(chǔ)原則
首先依據(jù)流程生產(chǎn)安穩(wěn)長滿要求和設(shè)備資產(chǎn)價值最大化原則，厘清核心崗位職責(zé)邊界，明確崗位人員在職期間的核心工作職責(zé)。在厘清崗位邊界基礎(chǔ)上，明晰崗位職權(quán)范圍，實現(xiàn)責(zé)、權(quán)匹配對等，培育員工敢用權(quán)擅用權(quán)嚴用權(quán)，規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)敢放權(quán)勇?lián)?zé)擅育人。職責(zé)和職權(quán)的對等在一定程度上明確并激發(fā)了一部分的成長需求，可以激發(fā)其對工作內(nèi)容和目標(biāo)的創(chuàng)新活力。其次，分析人性善惡的本性，發(fā)揮懲惡揚善的作用，制定降本增效利益分享機制。對流程型生產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)線上的激勵一般很難獨立核算，這就需要建立降本增效的利益共同體，讓利益共同體共同實現(xiàn)創(chuàng)利收益。
（2）盡責(zé)與自驅(qū)評價方法
履職評價與利益分享可以利用兩套評價方法，履職的評價可以用關(guān)鍵績效評價方法衡量評分，利益分享可以利用周期核算方法直接兌現(xiàn)獎罰金額。建議未達評價周期的工作只做跟蹤糾偏不進行考核。制定科學(xué)嚴謹?shù)淖栽u價機制，讓評價結(jié)果自衡量、自計算、自復(fù)盤。履職盡責(zé)與自驅(qū)激勵相結(jié)合，激發(fā)員工工作活力，讓員工發(fā)揮完整智慧，讓員工有方向有動力，真正實現(xiàn)員工與企業(yè)共贏。
（3）價值評價數(shù)據(jù)管理
企業(yè)經(jīng)營或財務(wù)管理部門通過信息化手段，組織相關(guān)部門進行價值評價數(shù)據(jù)整理、收集、分析等工作，負責(zé)建模、建標(biāo)準(zhǔn)、定指標(biāo)，形成指標(biāo)主數(shù)據(jù)表，對核算、信息化提出經(jīng)營管理要求，將指標(biāo)和數(shù)據(jù)管理標(biāo)準(zhǔn)化。數(shù)據(jù)管理部門負責(zé)跟蹤異常，及時將數(shù)據(jù)源反饋給責(zé)任人和現(xiàn)場，使數(shù)據(jù)第一時間在現(xiàn)場指導(dǎo)管理。要求記錄關(guān)鍵行為對關(guān)鍵事件的影響，以此作為特別加減分的依據(jù)，用于年終個人評價。
結(jié)語
綜上所述，流程型生產(chǎn)企業(yè)人力資源績效管理根據(jù)各企業(yè)的發(fā)展方向不同，后續(xù)在發(fā)展過程中還存在著其他的系列問題，比如責(zé)權(quán)利如何實現(xiàn)對等，履責(zé)與利益分享衡量標(biāo)準(zhǔn)如何制定能夠?qū)崿F(xiàn)合理，考核自評價怎樣實現(xiàn)等。在后續(xù)的發(fā)展過程中流程型生產(chǎn)企業(yè)要緊跟時代發(fā)展步伐，與時俱進，不斷健全和完善績效管理體系，以增強流程型生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的社會競爭力。
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